Muitas gráficas, no desenvolvimento de seus negócios, se deparam com oportunidades comerciais na oferta de produtos que não são os de sua produção usual. Um impressor especializado em material promocional, por exemplo, pode perfeitamente começar a fornecer embalagens para um mesmo grupo de clientes ou novos clientes potenciais. Da mesma forma, um impressor de material editorial como revistas pode vir a desenvolver uma linha de impressos promocionais. Nada fora do comum.
Na realidade, para as empresas de menor porte, a diversidade de produção é quase uma regra no seu dia a dia. “Fazemos o que vendemos”, é o que dizem vários gráficos.
A questão se torna mais aguda, no entanto, em outras circunstâncias, principalmente quando a empresa decide estrategicamente pelo desenvolvimento de uma nova linha de produtos para aproveitar oportunidades comerciais latentes e ampliar sua oferta aos clientes ou até mesmo para sobreviver. Isso acontece, por exemplo, com empresas dependentes de mercados em declínio, como o de
notas fiscais. Aí a diversificação é inevitável.
A partir do momento em que novos produtos são desenvolvidos e investimentos são feitos, se não houver um planejamento adequado, o que parecia uma oportunidade ou uma salvação pode se tornar um pesadelo. A decisão de como fazer é estratégica, em especial no momento atual, no qual as mudanças próprias do mercado já são um desafio para as gráficas como um todo.
Esse artigo procura, calcado na nossa experiência e na observação de várias empresas, mostrar alguns caminhos que podem ajudar os que se deparam com esse dilema. Diversificar sim, mas como fazê-lo corretamente?
Especialização = redução de custos
Inicialmente consideremos uma máxima em termos de produção: a especialização reduz custos. Quanto mais especializada a unidade de produção, mais eficiente ela tenderá a ser. Isso é verdade, mesmo com a aplicação das técnicas do lean manufacturing, ou produção enxuta, como o consagrado modelo da Toyota. A produção enxuta permite a flexibilização das linhas dentro do modelo de custos da especialização. Ainda assim, é baseada nas chamadas plataformas, onde o chassi dos carros é uniforme, variando o modelo que será colocado sobre essa mesma base.
Analogamente, em uma produção gráfica, a especialização é uma vantagem de custo, ainda que possa apresentar variações de tipos de trabalho. Por isso, ao se tornar especialista na produção de embalagens, uma gráfica tende a especializar suas linhas com equipamentos e materiais próprios para essa produção. Outros tipos de serviço, apesar de poderem ser produzidos, não terão, sem dúvida, a mesma eficiência e vantagem de custos. Seguindo mais adiante, dentro da produção de embalagens há outras especializações, como a produção de cartuchos para laboratórios farmacêuticos, de cosméticos ou os micro-ondulados para materiais mais pesados ou alimentos congelados. Cada uma delas exige conhecimentos e equipamentos específicos.
Sendo assim, o ideal em termos de novos produtos é a criação de unidades distintas de produção, se não fisicamente separadas, pelo menos com linhas de produção diferenciadas. A organização da produção em si não chega a ser o maior problema enfrentado na diversificação, mesmo que envolva erros frequentes. É comum, por exemplo, termos uma impressora offset variando o tempo todo entre a produção de papéis e cartões, exigindo ajustes mais demorados e perdas de tempo e eficiência.
As maiores questões, no entanto, envolvem a área comercial, pois, muitas vezes, a venda de novos produtos implica em novos contatos e formas diferenciadas de abordagem do cliente. Vender material promocional não é a mesma coisa que vender embalagens ou revistas. Vender embalagens flexíveis, por exemplo, obriga ao envolvimento das áreas de projeto e engenharia dos clientes no processo, algo que uma venda de formulários não exige.
Reside aqui o maior equívoco das gráficas. Elas procuram fazer com que suas equipes comerciais passem a oferecer os novos produtos, uma vez que têm contato com clientes que, eventualmente, compram ambos. Em geral, tal política tende a fracassar. Muitas vezes, os contatos dentro da empresa são em áreas diversas e a forma de abordagem e venda também são distintas.
Não é porque um vendedor se sai bem no trato com o departamento de compras e na área fiscal do cliente que ele terá desempenho semelhante nos setores de projeto e engenharia.
Conhecimento específico
Novos produtos e linhas de produção implicam também conhecimentos próprios do mercado. Muitas vezes é necessário estabelecer equipes de venda especializadas para que se possa alcançar os resultados desejados. Separar as equipes por especialização, perfil de vendedor e abordagem adequada de venda traz as melhores respostas. Um vendedor que tenha bons contatos em um cliente pode abrir portas para outro vendedor especializado em uma área que não seja do seu domínio ou, pelo menos, para uma equipe de suporte que possa desenvolver projetos que não são sua especialidade.
Esse é um assunto delicado e de difícil definição nas empresas. Tomemos como exemplo a criação de uma linha de produção calcada na impressão digital. Na maioria dos casos, isso demanda uma venda consultiva para auxiliar o cliente em suas necessidades. Nem sempre esse cliente tem o conhecimento necessário para utilizar da melhor maneira os produtos impressos digitalmente.
Para isso, impõe-se uma venda que procura estimular e gerar demanda através da detecção das reais necessidades e do desenvolvimento de projetos que nem sempre são comprados da forma tradicional, ou seja, através da área de compras e com licitação entre os fornecedores habituais.
Nossa experiência mostra que, das equipes comerciais tradicionais, não mais do que 10% dos profissionais se encaixam no perfil adequado para esse tipo de venda. Nesses casos, optamos por dois caminhos: ou se constrói gradualmente uma nova equipe, tendo como foco o conhecimento do negócio do cliente, ou se decide por uma pequena equipe interna, especializada nesse tipo de desenvolvimento, capaz de dar suporte à equipe comercial, que fica com a função de abrir portas enquanto a equipe de desenvolvimento trata de estimular e criar os projetos nos clientes. Há aí a necessidade de revisão da forma de remuneração dos vendedores, variando entre somente a indicação, real participação nos projetos e/ou fechamento do negócio.
Várias grandes empresas são diversificadas, como a RR Donnelley (www.donnelley.com), QuadGraphics (www.qg.com) — que no Brasil tem participação na Gráfica Plural —, Transcontinental (www.transcontinental.com) e Westvaco (www.meadwestvaco.com) – que também é dona da Rigesa e, no Brasil, da Tilibra. Essas, entre outras, têm uma incrível amplitude de oferta e um portfólio de empresa especializada em diversos produtos e tipos de fabricação, com produções e vendas específicas. A estratégia é fornecer soluções completas aos clientes globalmente. Não há companhias nacionais com essa amplitude, exceto as que participam desses ou de outros grupos internacionais. Quem mais recentemente vem buscando consolidações de negócios que ampliem sua gama de ofertas é, por exemplo, a Log&Print (www.logprint.com.br), através da aquisição da Totalprint e da Tecnicópias.
Vale aqui uma consideração importante com relação à construção de capacitações através de plataformas operacionais integradas. Isso significa a construção de fluxos de trabalho com funções distintas, visando dar suporte e criar soluções para os clientes, sejam atividades relacionadas a bases de dados, criação ou projetos gráficos completos, sejam ações relacionadas à logística. Esse formato vale muito, especialmente para aquelas empresas que estão investindo em impressão digital, mesclando processos de produção e diversificando. A criação de plataformas operacionais e o desenvolvimento de fluxos de trabalho com soluções específicas são de fundamental importância, o que mostra como a TI especializada ganha cada vez mais relevância no crescimento e desenvolvimento de ofertas completas por parte das gráficas.
Em suma, decidida a diversificação, sugerimos algumas regras básicas:
Linhas de produção específicas e especializadas, preferencialmente em ambientes próprios, distintos da produção atual.
Manter na produção somente as linhas eventualmente complementares com fluxo de trabalho integrado, buscando a eficiência operacional.
Estruturação da área de vendas com especializações nas diversas linhas de produtos, mantendo sinergia entre as equipes na abertura de oportunidades nos clientes.
Participação de uma equipe de suporte no desenvolvimento de projetos nas negociações que exigem um estilo de venda distinto do tradicional.
Levar aos clientes ofertas integradas por meio de plataformas que permitam acessar os diversos produtos e serviços, propondo, se possível, soluções de ponta a ponta, da criação à logística.
Definição clara das lideranças e responsabilidades no novo projeto.
Esse último tópico é fundamental. A diversificação exige capacitação gerencial. Novas fábricas, unidades de negócios e equipes impõem capacitação e a formação de pessoal dentro da cultura da empresa. Essa é uma questão complexa, em especial para gráficas cuja base gerencial é familiar e que podem não ter a geração adequada de novas lideranças.
Diversificar poderá exigir profissionalização. Profissionalizar requer preparação das gerências atuais e futuras. Isso pode fazer toda a diferença entre sucesso e fracasso.
Hamilton Terni Costa, ex-presidente da ABTG e um dos fundadores da revista Tecnologia Gráfica, é diretor geral da ANconsulting, consultoria voltada para o desenvolvimento de projetos estratégicos para empresas que buscam inovação de valor e crescimento com lucratividade, com clientes no Brasil, América Latina e Estados Unidos. É também um dos coordenadores do curso de pós-graduação em Gestão Inovadora da Empresa Gráfica, na Faculdade Senai de Tecnologia Gráfica, no qual ministra a disciplina Gestão Estratégica.
Escrito por Hamilton Terni Costa
